Interviu su prof. W. R. Torbert: „Institucijos turi pradėti veikti kaip bendruomenės“

William R. Torbert

„Problemas gali spręsti tik tuomet, kai suvoki esąs jos dalimi“, – teigia vienas įtakingiausių pasaulyje virsmo lyderystės teoretikų, William R. Torbert iš Jungtinių Amerikos Valstijų. Į Lietuvą jis atvyko sudalyvauti rugsėjo 23-25 dienomis vykusiame seminare „Socialinis virsmas Lietuvoje: Nuo įstaigos prie bendruomenės“, kurį organizavo Irena Pranskevičiūtė, Lietuvos žmonių su negalia sąjungos vice prezidentė ir Amara Collaboration partnerė.

Į seminarą W. R Torbert atvyko tiesiai iš susitikimo su Lietuvos Ministru Pirmininku A. Butkevičiumi, kuris neslėpė, kad Lietuvos valstybinėms struktūroms transformacija ir pokyčiai taip pat būtini.

Šiame seminare susirinko daugiau nei trisdešimt žmonių, vienais ar kitais saitais susiję su negalią turinčiais žmonėmis. Vieni jų dirba šiuo metu pertvarkas išgyvenančiuose globos namuose ir nori suprasti, kas laukia Lietuvos globos sistemos ateityje, kiti yra įsteigę neįgaliųjų žmonių asociacijas arba patys, savo pavyzdžiu, moko gyventi su negalia.

Trys dienos buvo pirmasis žingsnis skatinant Lietuvos globos sistemą pokyčiams. Jo dalyviai patirties sėmėsi ir iš gerųjų Lietuvos pavyzdžių – seminarą vedė VšĮ „Kuriančios bendruomenės“, skatinanti realių virsmą per pokalbius Lietuvos švietimo sistemoje. Kviečiame perskaityti pokalbį su profesoriumi, vykusį šio seminaro metu, kuriame W. R. Torbert dalinosi įžvalgomis apie mūsų gyvenimo bei organizacijų transformacijas ir lyderystę.

W. R Torbert – vienas įtakingiausių pasaulyje virsmo lyderystės teoretikų, Harvardo ir Bostono universitetų profesorius bei Amara Collaboration įmonės, padedančios vadovams įgyvendinti tvarias organizacijų tranformacijas, įkūrėjas. Prof. Torberto vizitą Lietuvoje įgyvendino Baltijos-Amerikos laisvės fondas.

Papasakokite apie savo vaikystę. Kodėl įsiklausymas Jums tapo toks svarbus?

Kai buvau mažas, gyvenau Austrijoje. Mano tėvai kalbėjo angliškai, aš kalbėjau ispaniškai, nes buvome ką tik iš ten atvažiavę. Mane leido į prancūzų mokyklą, o visi moksleiviai kalbėjo vokiškai. Aš visiškai nesupratau, kas vyksta, ir pradėjau verkti. Šiek tiek panašiai jaučiuosi ir šiandien (juokiasi).

Labai anksti gyvenime turėjau išmokti, kaip klausytis to, ko nesuprantu. Būnant vaiku yra lengva išgirsti ir išmokti nepažįstamą kalbą. Manau, tai tinka visiems žmonėms. Net jei kalbame ta pačia kalba visą gyvenimą, mes išmokstame kitas prasmes. Pavyzdžiui, žodis „meilė“ gali reikšti skirtingus dalykus. Vaikystėje tai kažkas jaukaus, susieto su šeima. Paauglystėje meilė yra nerimastinga, mes klausiame, ar mane myli, ar aš myliu?.. Suaugusiojo meilė būna ir savanaudiška, ir pasiaukojanti.

Aš manau, kad iš tiesų meilė yra bandymas suprasti kitą žmogų, įsiklausyti į kitą. Meilė – tai, kas yra už tavo ribų, tai gebėjimas peržengti save ir norėti suprasti kitą bei save tame santykyje.

Kiekviena organizacija turi savo kalbą. Kiekviena šeima turi savo kalbą. Dėl to kartais sunku visiems vieniems kitus suprasti ir to reikia mokytis. Tam gali padėti netgi paprasčiausi fiziniai pratimai, kurie leidžia atsipalaiduoti ir įsijausti į save.

Kalbant su tokiu žmogumi kaip Jūs nemąstydamas pradedi klausimus nuo teorijos, bet šį kartą noriu pradėti nuo praktinių pavyzdžių. Kaip mes galime padėti transformuoti organizacijas?

Papasakosiu apie praktiką, kurią rekomenduojame tiek organizacijoms, tiek mokytojams, organizuojant klasės darbą. Esame įpratę, kad susitikimai būtų vedami „bosų“, todėl dažnai jie neatspindi realių komandos narių problemų. Siekiant ugdyti lyderystę, siūlome mokytojui arba „bosui“ tapti patarėju ar konsultantu. Mokyklos klasėje, tarkime, galima suformuoti 6 komandas po 5 žmones.

Kiekvienoje komandoje paskirstomos skirtingos lyderių rolės. Vienas žmogus tampa atsakingas už sklandžią eigą – jo rolė yra išgirsti, apie ką kas nori kalbėti, kokios problemos yra aktualios mokytojui ar vadovui? Kitas žmogus yra atsakingas už susitikimo laiką, trečias tampa proceso vadovu, kuris sustabdo pokalbius, jei šie nebeatsako į išsikeltus klausimus, jei nevyksta realus pokalbis. Dar kitas žmogus yra vertinimo lyderis, kuris, pasibaigus pokalbiui, skatina atgalinį ryšį, vertina dalyvių atliktas roles.

Praktika rodo, kad šis metodas tenkina tiek vadovą, nes šis neturi pasiruošti susitikimui, tiek dalyvius, kurie realiai įsitraukia. Po kiek laiko rolės yra apkeičiamos, rotuojamos. Šis metodas kviečia pokalbiui, kuris iš tiesų įsiklauso į kitus žmones. Bet labai svarbu, kad vadovas užtikrintų eigą, nes pradžioje yra labai nejauku suteikti atgalinį ryšį. Atgalinio ryšio praktikavimuisi taikome jau kitas roles (juokiasi).

Savo darbuose kalbate apie kelių rūšių jėgas, galias (angl. power). Gal galite pakomentuoti?

Beveik visi, kalbėdami apie žodį „galia, jėga“, turi galvoje galėjimą priversti kitą daryti tai, ką aš noriu, net jei kitas to nenori. Kitaip tariant, kalbama apie „vienpusę jėgą“. Per mano mokslinę karjerą mes atradome galingesnę, kitos rūšies galią, kurią vadiname „savitarpio jėga“. Grupėje, kurioje yra daugiau lyderių, visi vieni kitiems daro įtaką, ten daugiau savitarpio galios.

„Vienpusė jėga“ gali priversti prisitaikyti, bet nepriverčia žmogaus transformuotis, pasikeisti. Paklusimas yra trumpalaikis. Todėl norėdami sukurti ilgalaikę transformaciją institucijoje, mes turime išmokti išgirsti tikrųjų dalyvių poreikius.

Puslapiai 1 2 3

LZNS - post author

Mums labai svarbu pasiūlyti neįgaliesiems daugiau galimybių, kad jie galėtų pasinaudoti visomis savo teisėmis ir visapusiškai dalyvautų visuomenės gyvenime.

Parašykite komentarą

Your email address will not be published